一说到提高办理，许多HR最早想到的或许是各种述职辩论活动、约请高阶人员作为评委参加评定活动、优异的职工被鼓励等等。的确，点评和鼓励是提高办理的中心内容。但却又不仅仅只是这些。

  之前我在大众号中写过一篇《想成功提高？你应该知道这些……》，从评委视角给参加提高的朋友提了许多主张。为了协助旗帜了解提高这件事，我曾文中说到提高的意图是为了牵引职工设定阶段性作业开展方针，促进动态竞赛，并经过完善以成绩点评为根底的价值分配体系，以更好的开展、鼓励和保存要害人才。提高的实质是使职工实践的岗位责任、成绩奉献与其职级相匹配。即承当什么样的作业责任、继续为公司发明什么样的成绩奉献，就应该是什么职级。

  依据这些根本概念，结合多年的提高办理经验，我从安排开展（OD）和人才开展（TD）视角，进一步谈一下我对提高办理的认知。HR要想把提高办理作业做好，终究应该要从哪些维度进行考虑？或许说，一次提高活动完毕后，旗帜可以从哪些维度来点评这次活动的作用，对安排和人才是否发生了价值和影响？假如旗帜不能从更高的视角来看待提高办理，或许，也就只能是运营一下流程罢了。

  在提高评定时，职级规范（任职资历规范）是十分重要的依据，但许多公司并不太注重。我见过不少公司的职级规范要么十分的粗糙、要么十分的杂乱，导致评委和职工要么看起来很费力、要么看不出逻辑，根本上起不到参阅的价值和含义。其实，职级规范是应该可以协助职工明晰开展途径和才干要求的。

  •维度结构完整性：一般包含Input、Process、Output三个大的方面。Input如角色定位、中心责任，明晰要承当什么责任、有多么杂乱；Process主要是才干要求，如专业才干、团队办理才干等；Output主要是事务奉献，包含事务效果和专业奉献等。许多公司的职级规范只要专业才干要求，其实不完整，不利于对人才的全面性点评。

  •才干跃迁差异性：指每个职级之间的才干差异是否满足明晰，让评委和职工可以比较简单的分辨出每个职级的中心要求。

  •公司导向明晰性：是否融入了公司共同的才干要求，比方有些公司十分注重事务或客户导向，那么在职级规范中会参加关于事务/用户了解的要求。

  •内容描绘易懂性：通俗易懂是十分重要的要求，假如办理者和职工连看都看不懂，就不或许去参阅和运用了。

  •才干要求时效性：受事务改变、人才理念等方面的影响，公司在不同阶段对人才的要求是会改变的，所以职级规范应该要定时更新、与时俱进。

  •专业性：提高办理的中心是点评，怎么经过流程和机制的规划来保证点评的专业性是要害。点评的办法，一般有上级点评、专业委员会专家团点评、多维点评（平级同僚、协作同伴、部属）等。依据这些办法，提高办理的流程就可以规划为提名及点评（上级）、提名名单公示（承受多维反应）、辩论评定（专家团）、校准（横向拉通比较）、提高名单公示（二次多维反应）、申述等。评定机制包含对评委的职级和数量要求、专家团评定合议决议计划机制等。

  •用户体会：提高进程中的中心用户包含职工和评委。怎么让职工感遭到公平公平的进程、专业的点评和反应、友爱的气氛等；怎么让评委充沛的表达自己的观念和定见、感遭到被尊重等。这些体会都会遭到流程机制的影响。

  •功率：在阿里、美团等大厂，许多办理者和职工都曾对历时绵长的提高评定进程表达过不满。在提高评定的那两个月，不论做评委的办理者、仍是参加提高辩论的职工，旗帜好像放下了一切的作业，都在忙着和提高相关的作业。曾有评委无法的说：“当我的竞对正在各地大举争夺我的商场地盘时，我却不得不一向坐在这儿当评委

  。”要知道，这两拨人，是安排中最要害的人。沉重的办理本钱，需求旗帜继续改善流程、提高功率。

  许多公司以为，只要是高阶的专家或办理者就完全可以担任评委的作业。因为，可以成为高阶的专家或办理者，正常状况下是具有较高的专业才干，以及丰厚的招聘面试或团队办理经验的。这天然便是他们可以担任评委作业的原因。

  影响点评才干的凹凸一般有两个要害要素：点评办法或技巧；对点评规范的认知和了解。

  一切参加提高评定作业的评委，在这两个方面都是Ready的吗？恐怕许多HR都不敢太必定了吧~

  •年青干部才干需提高：现在大都公司都倡议斗胆用人、破格选拔、前方选拔等等，年青的中高阶办理者越来越多，并不是一切担任评委的人员都具有较强的人才点评才干。

  •职级规范需共同：每个公司在提高评定时运用的职级规范都不起死回生，或许即使是在一家公司，职级规范也会不定时的继续更新迭代。评委们只要在承受过职级规范解读的专门训练后，才或许真实了解对不同职级的要求是什么。假如一场提高评定活动中的几个评委对职级规范的认知和了解都不正确或共同，就会对点评成果的专业性和有用性发生极大的影响。

  所以，许多优异的公司都会在提高活动之前安排专门的评委训练活动，针对提高辩论场景的特殊性，对评委进行专门的人才点评技巧以及相关序列职级规范解读训练活动。谨慎一些的公司还会经过训练学习、实战演练、点评查核等一系列的动刁难评委进行认证，只要经过认证的人员才干担任评委作业。

  在鼓励资源（提高名额）有限的状况下，许多公司一般都会有明显的导向，比方向成绩主产区歪斜、向运营压力大的单位和岗位歪斜、向一线歪斜、向低阶人员、向与中心安排才干相关的序列人员歪斜等等。这个需求依据公司的开展阶段、事务开展需求、资源的多少、人才结构等方面的归纳因从来确认。

  因为有些需求要点鼓励的人群涣散在各个安排或部分，所以在提高作业后期的校准环节，这些鼓励导向的执行状况就需求被特别审视。在提高完毕后的复盘阶段也需求要点计算剖析。必定要保证鼓励资源是有用的运用在了公司导向的当地和人群。

  提高一般分为职级提高和职务提高。职级提高一般是看才干的提高；而职务提高一般是指提高到某一级的干部岗位。许多公司为图便利并不严厉将两者进行区别，往往混在一同，许多高阶的职级提高一起也是职务提高。严厉来说，这并不是很科学。职务的提高需求点评的要素更多，除了专业才干、办理才干，还要看人岗的匹配度等，归于干部办理的领域。

  一家公司的人才供给，包含外部的社招和校招、内部的提高和跨部分调集等办法。

  一起，旗帜还会剖析各职级的人群中，外部招聘和内部提高的占比。依据占比状况来调整相应的人才供给战略。比方，假如公司发起注重内部人才培育，而计算发现内部提高的人数在各职级的占比都很低，或许是低阶人员提高许多、高阶提高很少（抑或反之），那就要考虑是否需求针对某些职级人群加大培育力度或恰当（硬性）下降外部招聘的数量了。

  别的，旗帜也会重视提高后人才结构的改变，哪些职级、哪些部分、哪些岗位存在问题或危险（比方低阶人员大幅削减，缺少队伍储藏等），这也需求拟定针对性的人才战略。

  可以被提名参加提高的职工，都是相对十分优异的职工，天然需求要点的鼓励。可是遭到鼓励资源有限的束缚，会有必定份额的被提名职工没能成功提高。不论是否成功提高，这些职工都是公司要要点保存的人才。延伸这些人才在公司的时刻是HR的中心责任之一。

  有时我很惊讶，为什么许多公司对HR的查核方针里只要高绩效人才的保存率，没有提高提名人才的保存率。其实最好是叫要害人才的保存率，把要害人才的界说包含高绩效、提高提名人才、高潜人才、要害岗位人才等，构成一个要害人才库，查核这个人才库的保存率。

  每次提高作业完毕后，旗帜在复盘陈述里都会追寻计算每次提高相关人群的离任率，包含契合提名条件但未提名人员、高绩效但未提名人员、提高成功和提高失利人员等。

  经过多年的调查，旗帜发现提高成功的人员在半年/一年内的离任率其实不低，而那些提高失利、高绩效未提名的人员，离任率是提高成功人员的一倍左右。

  这些人才的丢失对公司来说是十分严峻的丢失。所以旗帜需求在提高作业完毕后，加强对这些要点人群的重视和干涉，比方调整作业责任、供给更多训练时机、设定更有挑战性的方针等等。千万不要提高完了就不论了，或喝顿大酒恭喜一下就完了。关于优异的人才而言，最能鼓励他们的是更有价值更有挑战性的作业、更大的责任规模、更多的才干提高时机等等。

  依据我的调查，不少公司关于提高办理更多只重视机制流程的规划和运营，但在牵引、供给、保存三个方面重视缺乏。

  HR的作业都是为了成果安排、成果人才。期望经过我的这些经验教训总结，可以协助旗帜更全面、体系的考虑旗帜的提高办理作业还有哪些值得完善的当地，还能为安排和人才的开展供给哪些更多的价值。